「会太多」几乎是所有公司共同的抱怨。但我后来发现，问题的核心其实不是数量，而是很多会开完了跟没开一样——信息同步了一遍，问题还是那个问题，下次接着讨论。
我开始有意识地改造例会，试了差不多半年，现在稳定在一套结构上。分享出来，也许对你有用。
第一步：会前必须有材料
没有材料的会，等于把所有人的时间都用来现场读文档。我要求每个议题的提出人，在会前至少半天，把这三样东西发出来：
- 现状：发生了什么，用数据或事实描述，不夹带判断；
- 影响：它影响了什么，影响多大，是否紧急；
- 建议：提出者自己倾向于怎么处理，需要谁配合。
第三条最关键。很多人习惯把问题原样丢给会议「大家一起想办法」，但如果连提出者自己都没有倾向，说明这个议题还没想清楚，不该上会。
第二步：会议只做三件事
有了材料，会议现场就不需要再复述背景，直接进入讨论。我把它压缩成三个动作：
- 确认理解一致：大家对问题的理解是不是同一个？有没有遗漏的信息？
- 做取舍：在几个方案里选一个，或者明确「先不做」，而不是无限发散。
- 定人定时间：谁负责、什么时候有结果、卡住了找谁。
只要这三件事做完，这个议题就可以结束。至于过程有多充分，不重要。
第三步：当场记录结论，会后当天发
我用的是一个很朴素的格式，每次会议结束前五分钟定稿：
议题：例会上线流程反复延误
结论：先简化审批层级，由三级改为两级
负责人：运营 @ 张
截止：本周五前给出新流程图
风险：财务口径尚未对齐，需同步当天的记录当天发，第二天就有人开始执行。拖到第三天再发，热度和记忆都凉了。
关于「要不要开」的判断
也不是所有事都值得开会。我的判断标准很简单：
如果这件事的答案已经在你脑子里了，那它需要的是通知，不是会议。
会议真正不可替代的价值，是处理需要多方取舍、且没有标准答案的问题。凡是单人能拍板的，一律不用开会。
效果
改完之后，我们部门周会从原来的一小时压缩到半小时，月度会从两小时压到一小时。省下来的时间没有变成新的会，而是回到了各自的活儿上。
不过说实话，最大的变化不是时间变短了，而是大家开始觉得开会是有用的。这个感受一旦建立起来，配合度会完全不一样。